La théorie de l’autodétermination : stimulez la motivation autonome avec le modèle AB

Pourquoi motiver vos travailleurs à l’aide de la théorie de l’autodétermination ?

• Fondement scientifique
• Applicable dans chaque département, secteur et/ou lieu de travail
• Cadre pour les dirigeants

Qu’est-ce que la théorie de l’autodétermination ou SDT ?

La théorie de l’autodétermination ou SDT (Self Determination Theory) est le cadre scientifique qui jette les bases du leadership via la motivation autonome des travailleurs eux-mêmes. Cette théorie scientifiquement fondée part du principe que nos motivations en tant qu’êtres humains reposent sur 3 besoins (psychologiques) fondamentaux :

• Autonomie
• Besoin d’appartenance sociale (Engagement)
• Compétence

Devoir ou vouloir

Cette approche du leadership inspirant part d’une « volonté de faire quelque chose » parce que cela vous plaît ou parce que vous comprenez pourquoi c’est nécessaire. Autrement dit, le travailleur se motive lui-même. C’est pourquoi on parle de motivation autonome.

Les dirigeants apprécient que les collaborateurs soient intrinsèquement motivés pour chaque tâche. Les collaborateurs accomplissent alors toujours leurs tâches avec plaisir et passion. Ce n’est pas réaliste, parce qu’un ensemble de tâches ne comprend jamais uniquement des tâches « amusantes ».

Selon la SDT, la motivation extrinsèque est donc également souhaitable, à condition que les collaborateurs soient motivés parce qu’ils trouvent la tâche utile (ou opportune) et non à cause d’une pression externe ou interne.

Votre rôle en tant que leader consiste à créer une situation motivante, dans laquelle les membres de votre équipe ne pensent pas qu’ils « doivent » faire quelque chose, mais « veulent » le faire. Cela s’avère particulièrement pertinent à l’ère du télétravail et du travail hybride : en tant que manager, vous pouvez ainsi miser pleinement sur le pouvoir d’autodétermination de votre personnel pour obtenir des équipes motivées, en bonne santé et productives.

Le modèle ABC pour motiver les travailleurs

La théorie de l’autodétermination (SDT) a été imaginée par le célèbre duo de psychologues Deci et Ryan. Elle part du principe que la motivation autonome des travailleurs est liée à la satisfaction de trois besoins psychologiques fondamentaux : autonomie, engagement et compétence.

Cette théorie fournit un cadre universel pour l’analyse de la personnalité et de la motivation. C’est pourquoi, chez Securex, nous utilisons la SDT comme point de départ pour nos formations et notre approche des ressources humaines afin de disposer de travailleurs heureux, en bonne santé et productifs.

3 piliers : autonomie, engagement et compétence

Les 3 besoins fondamentaux issus de la théorie de l’autodétermination sont également désignés les piliers ABC :

• Autonomie
  Le besoin de chaque être humain d’avoir la possibilité et la permission de faire ses propres choix et d’avoir l’impression de pouvoir prendre ses propres décisions. Sur le lieu de travail, cela se traduit par la liberté de choix d’organiser soi-même ou d’effectuer certaines tâches à sa guise.
• Engagement (Besoin d’appartenance sociale)
  Le besoin d’appartenir à un groupe ou à une organisation. Une atmosphère de travail agréable et une bonne entente avec les collègues et les responsables sont essentielles, tout comme le fait d’être apprécié(e) pour son travail.
• Compétence
  Le désir de réaliser des choses avec succès et d’accomplir des missions. Dans un environnement de travail, il s’agit principalement de développer des talents et de transmettre ses connaissances à d’autres.

La SDT comme pierre angulaire pour un lieu de travail hybride

Les principes de la SDT selon le modèle ABC sont simples et en même temps très puissants. Leur champ d’application est étendu, de sorte que vous pouvez aussi les appliquer sans difficulté sur le lieu de travail, tant au niveau individuel qu’au niveau de l’équipe.

Dans nos formations Securex pour dirigeants, on vous explique comment appliquer la SDT pour améliorer les modèles de travail hybride (et le télétravail). Ainsi, en tant que dirigeant(e), vous êtes incité(e) à réfléchir à la manière de mettre l’accent sur le « vouloir » plutôt que sur le « devoir ». Étant donné que la satisfaction des besoins en matière d’ABC varie en fonction des travailleurs, créez un cadre qui permette à chacun de développer une motivation positive.

Avant de commencer, il est important de vérifier, en tant que manager, quel est votre ADN en tant que leader. Cela vous permet de déterminer les facteurs de motivation qui correspondent à votre style de leadership.

Style de leadership et travail hybride

Il ressort d’une étude menée par Securex, en collaboration avec la KU Leuven, que ce n’est pas tant le télétravail (éventuel) mais plutôt le style de leadership qui agit sur les performances et le bien-être mental.

Une enquête menée auprès de 1 364 travailleurs a révélé que :

• 24 % estiment que le style de leadership exerce une forte influence sur les performances
• 23 % estiment que l’approche du manager a une influence sur le sentiment d’appartenance
• Et 32 % estiment même que le style de leadership peut entraîner un risque plus élevé de burn-out

En d’autres termes, l’application du style de leadership approprié exerce un impact majeur sur les prestations de votre équipe, que ce soit au bureau ou sur le lieu de travail, dans le cadre du télétravail ou d’une variante hybride.

Le modèle ADN de Securex pour définir les profils de leaders

Dans nos analyses et formations relatives au leadership, les managers comme vous bénéficient d’un soutien pour définir plus précisément leur marque ou brand en tant que leader. L’ADN du leadership, composé de quatre éléments constitutifs, est utilisé à cette fin :

• Leader en tant que personne (« Me »)
  En tant que dirigeant(e), vous apprenez à mieux vous connaître. Vous prenez conscience de votre façon de penser afin d’avoir une influence positive sur votre équipe et sur vos collaborateurs.
  
  
• Contexte de travail (« Internal context »)
  Les dirigeants créent eux-mêmes l’environnement approprié pour leurs équipes et leurs collaborateurs. Ils sont conscients de ce qui se passe à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation (le marché externe) et parviennent à adapter leurs actions personnelles en conséquence.
  
  
• Actions (« Action »)
  Un(e) bon(ne) dirigeant(e) adapte constamment son style de leadership – en tenant compte de son propre ADN – et encourage les membres de son équipe à prendre les choses en main.
  
  
• Création de valeur (« Value creation »)
  Les managers sont responsables de la création de valeur pour toutes les parties prenantes au sein de leur organisation.

Dans les formations en matière de leadership, vous travaillez avec des coaches expérimentés pour composer une recette de leadership personnelle à l’aide de ces quatre ingrédients principaux. En effet, chaque style de leadership est unique et doit s’intégrer à la culture d’entreprise de l’organisation dans laquelle vous travaillez en tant que manager.

Dans notre analyse du leadership, vous découvrez, entre autres, comment vous adapter pour créer votre propre leadership brand ou profil de leadership.

Comment stimuler la motivation autonome ?

Le but ultime du modèle ABC et de la formation au leadership : fournir aux managers les outils nécessaires pour stimuler la motivation autonome des collaborateurs.

La motivation qui part de la volonté de faire quelque chose parce que cela vous plaît ou parce que vous trouvez cela pertinent est la meilleure manière d’être productif, en bonne santé et heureux à long terme. Même dans un modèle de travail hybride où l’on recourt souvent au télétravail.

Quelques conseils pour améliorer la motivation autonome de vos travailleurs :

• Présenter les accords d’équipe (autonomie)
  Supposons qu’un accord prévoie au sein de votre organisation que chacun doit être physiquement présent au travail dix jours par mois. Laissez l’équipe convenir elle-même des jours de présence, des modalités et des mesures qui seront prises si l’accord n’est pas respecté.
  
  
• Célébrer les réussites et partager les erreurs (engagement)
  Marquez le coup lorsqu’un nouveau contrat est décroché, lorsque l’équipe respecte une échéance sans difficulté... Si vous accordez du temps pour célébrer ensemble les moments importants, vos travailleurs seront plus enclins à se fixer de nouveaux objectifs positifs. À l’inverse, le fait de partager les erreurs – sous la forme d’un bêtisier du mois, par exemple – renforce le sentiment du travailleur qu’il n’est pas seul.
  
  Une autre option consiste à commencer chaque réunion par un échange d’informations rapide : vous avez passé une mauvaise nuit ou vous avez une bonne nouvelle ? Les membres de l’équipe apprennent ainsi à mieux se connaître et se comprendre.
• Laisser les travailleurs prendre des risques (compétence)
  Les personnes qui sont libres d’essayer de nouvelles choses au travail ont tôt fait de proposer des idées intéressantes qui contribuent à votre organisation. Cependant, il est important que chaque travailleur comprenne bien que les risques doivent être cadrés. En cas d’échec, vous analysez ensemble quelles leçons vous pouvez tirer de cette expérience.