De ultieme test
Maar de ultieme test, die komt er nu pas aan. De coronacrisis zorgde ervoor dat organisaties onder druk van de overheid een breed scala aan ongeziene maatregelen moesten nemen: van verplichte opening, over gedeeltelijke activiteit, tot verplichte sluiting. In een poging om de vaste kosten te beteugelen, wordt noodgedwongen massaal overgeschakeld naar systemen van tijdelijke werkloosheid wegens overmacht. En dat in alle geledingen van een organisatie, van uitvoerende medewerkers tot directieleden. Verplicht thuiswerken wordt de norm en enkel levensnoodzakelijke bedrijven blijven geopend.
Talentmanagement
De toekomst zal uitwijzen welke bedrijven erin geslaagd zijn om een effectieve Total Talent Management-strategie uit te bouwen die hen opnieuw op de kaart zet. Total Talent Management impliceert een afweging tussen skills en expertises die binnen een organisatie als core wordt beschouwd enerzijds, en anderzijds de bedrijfsactiviteiten die als niet-core bestempeld worden – en dus uitgevoerd kunnen worden door externen, freelancers, uitzendarbeid, etc. Met andere woorden: welke medewerkers zetten we op de payroll van de organisatie en welke niet meer? Hoe kunnen we onze organisatie meer wendbaar maken? En in welke mate kunnen we beroep doen op ecosystemen om snel, efficiënt en effectief te kunnen beantwoorden aan de vraag van klanten om complex maatwerk, waarvoor de competenties al lang niet meer onder één dak zitten?
Bedrijven die de test doorstaan hebben al geleerd (of zullen nu heel snel leren) om op hun hoede te zijn voor de grillige curve van vraag en aanbod in een geglobaliseerde wereld. Wendbaarheid, om gepast en snel te kunnen antwoorden op de onvoorspelbare elasticiteit van die curve, wordt een basiscompetentie.
“In tijden van crisis leer je je echte vrienden kennen”, luidt het spreekwoord. Voor werknemers en hun werkgever is dat niet anders. Want ook al zullen veel organisaties er nu in eerste instantie op focussen om de kosten door herstructureringen en eventueel collectief ontslag onder controle te krijgen, toch zorgt de mate waarin men het ‘talent’ binnen de organisatie kan houden en opnieuw aantrekken ook na de crisis voor een competitief voordeel. Zowel wat vaste medewerkers als de vele freelancers in de periferie van een organisatie betreft.
Leiderschap & communicatie
Want naast Total Talent Management uitbouwen, zullen sterk leiderschap en duidelijke communicatie centraal staan. Bedrijven die steeds open en helder met hun medewerkers hebben gecommuniceerd, die rechtvaardigheid koppelen aan empathie, en die erin geslaagd zijn een soort van community-gevoel te scheppen, hebben een streepje voor in het behouden van hun talent – ook na deze crisis. In deze omgeving zullen medewerkers begrip opbrengen voor de veelal onpopulaire maatregelen die - weliswaar tijdelijk - genomen dienden te worden om de overlevingskansen van de organisatie op langere termijn te vrijwaren.
Verbondheid
Het is maar de vraag in hoeverre de organisatieverbondenheid bestand zal blijken tegen de lokroep van andere bedrijven eens de ‘war for talent’ na verloop van tijd terug de kop opsteekt. Een ander spreekwoord zegt namelijk: “Vertrouwen komt te voet maar vertrekt te paard”. Want na een periode van herstructurering, en nadat de business opnieuw op de rails staat, komt de schaarste op de arbeidsmarkt ongetwijfeld terug en begint het opbod voor talent opnieuw.
Achter onze geglobaliseerde samenleving schuilt een erg kwetsbaar ecosysteem van mensen. Dat heeft het coronavirus ons aan den lijve doen ondervinden. Economische groei als enige maatstaf van vooruitgang zal in het post-coronatijdperk door een meer dan ooit kritische en waakzame maatschappij vaker op de korrel genomen worden. Het coronavirus heeft ons diep geraakt in alles wat ons dierbaar is: onze vrijheid, onze relaties, onze bewegingsruimte én de vele slachtoffers. En dat laat diepe sporen na, ook in organisaties. De lakmoesproef wacht.
