Nieuwe uitdagingen voor de leidinggevenden

Steeds meer experten zijn het erover eens dat we op dit ogenblik een transitie doormaken. Een structurele verandering als resultaat van een aantal op elkaar inwerkende en elkaar versterkende ontwikkelingen op diverse domeinen van het maatschappelijk leven.

Andermaal thuiswerk

Zo gaan we ervan uit dat thuiswerk waar het kan, een blijver is. Voor de pandemie werkte een kleine 20% van de Belgische werknemers occasioneel van thuis uit. Volgens objectieve bronnen kan maximaal 40% van het werk in dienstverband in België onafhankelijk van een vaste werkplek uitgevoerd worden. De verplichting van de overheid om van thuis uit te werken zorgde in deze materie voor een kwantumsprong: het aantal thuiswerkers flirt met de maximale bovengrens. Ook al was niet iedereen onverdeeld gelukkig met deze beslissing, toch gaan we ervan uit ook dat na corona het hybride werken, waarbij werknemers deels van thuis uit en deels op kantoor werken, uitgroeit tot het “nieuwe normaal”. De evolutie van de technologie die werken op afstand meer en meer laagdrempelig maakt én de mobiliteitsproblematiek, met zijn onvoorspelbare trajecttijden, vormen de “versnellers” in deze evolutie.

Is het invoeren of bestendigen van thuiswerk al dan niet mogelijk in uw organisatie? Uiteraard hangt dat af van uw sector, uw bedrijfsactiviteit en zelfs van uw functie. Maar ook en vooral van uw bedrijfscultuur. Is het in uw organisatie bespreekbaar of niet? Weet in elk geval dit: wilt u in de toekomst talent aantrekken en behouden, dan wordt de mogelijkheid tot thuiswerk een belangrijke troef!

Vloek of zegen voor de leidinggevende?

Het feit dat werknemers door thuiswerk of telewerk steeds minder “fysiek” aanwezig zijn op de werkvloer stelt de leidinggevenden op vandaag voor een aantal nieuwe uitdagingen:

• Hoe weet ik dat mijn medewerkers aan het werk zijn?
• Hoe zorg ik ervoor dat het werk georganiseerd en uitgevoerd wordt?
• Hoe kan ik mijn medewerkers controleren en opvolgen?
• Hoe kan ik mijn medewerkers evalueren als ik ze niet meer zie?
• Hoe organiseer ik in de toekomst team meetings?
• Hoe vermijd ik dat mijn team uit elkaar groeit?

Hoe gaat u als manager/leider om met deze uitdagingen? In een eerdere bijdrage gaven wij al een aantal tips mee om het leidinggeven op afstand te organiseren. Thuiswerk vraagt om een andere manier van leidinggeven: “vertrouwen” komt als principe in de plaats van “controle en sturing”. En dit impliceert uiteraard dat er geen alternatieve manieren toegepast worden om alsnog de activiteiten van thuiswerkenden op één of andere manier te monitoren (vb. via de installatie van een of andere software op de PC). Anders komt het neer op “window dressing” en dat werkt doorgaans averechts op het gevoel van vertrouwen krijgen.

Vertrouwen geven geven houdt in dat we ervan uit gaan dat medewerkers in regel het beste geven van zichzelf, ook al kijkt de leidinggevende niet toe. Vanuit de zelfdeterminatietheorie van Deci & Ryan onthouden we de drie universele hefbomen die leiden tot kwalitatieve motivatie: mensen hebben behoefte aan autonomie, aan verbondenheid, en aan erkenning van hun competenties en talenten. Onze persoonlijke ervaring als leidinggevende in de praktijk? “Autonomie” toekennen aan een medewerker komt overeen met de mate waarin een medewerker als “betrokken of geëngageerd” beschouwd wordt. En ook als hij beschikt over de nodige “competenties” om zijn functie zelfstandig uit te voeren. Autonomie geven gaat dus over een zoektocht “op maat” van elke medewerker. Over een subtiel evenwicht zoeken tussen “vasthouden” en “loslaten” (cfr. Mijn werk, maatwerk,P.86).

De essentie van leiderschap ligt in het creëren van een context waarin mensen in staat zijn en bereid zijn op een duurzame wijze bij te dragen tot waardencreatie voor alle betrokken partijen. Veel meer dan het zoeken naar werktevredenheid of werkgeluk ligt de sleutel tot succes voor de leidinggevende in de mate waarin hij/zij zijn medewerkers weet te overtuigen van de zinvolheid en toegevoegde waarde van zijn job. Het ervaren van zinvolheid leidt tot een hoger niveau van betrokkenheid en engagement. In dat verband zijn de cijfers van een recent onderzoek (2016) van de UAMS naar zingeving in jobs in Vlaanderen eerder verontrustend: één op drie Vlamingen ervaart zijn of haar job als niet zinvol. Werk aan de winkel, want betrokkenheid en zingeving zijn in onze ogen onlosmakelijk met elkaar verbonden!

'Toxisch' leiderschap?

Al te vaak stellen wij op het terrein vast dat medewerkers die van op afstand werken leiderschap als “toxisch” ervaren. En wel om een aantal gedragingen van hun leidinggevende. Herkenbaar?

• Niet erkennen van recht op onbeschikbaarheid/deconnectie versus aanvaarden agenda met me-time slots
• Eénzijdig bepalen/opleggen/beslissen van wat én hoe een opdracht moet uitgevoerd worden (killing autonomy, creativity, competence )
• Instrumenteel, zakelijke aansturing, enkel gericht op de taken
• Geen of (te) weinig tolerantie van fouten
• Mensen vastzetten in een “functie” en de daaraan gekoppelde verwachtingen
• Niet bewust ingaan op signalen van medewerkers
• Eigen kwetsbaarheid en “niet weten” niet openlijk toegeven en bespreken
• Iedereen op dezelfde wijze aansturen
• Zichzelf als onfeilbaar beschouwen
• Enkel focus leggen op (project-)doelstellingen en targets
• Tijdens de avond en het weekend niet dringend/belangrijke mails sturen met (té) korte deadlines versus maken van afspraken met het team rond een “mail-etiquette”
• Overmatige controle op thuiswerkers (aantal gepresteerde uren, beschikbaarheid)

Sommige bedrijfsleiders houden voet bij stuk en blijven erop hameren dat desondanks alles “controle noodzakelijk is en blijft om resultaten af te dwingen, én het werk gedaan te krijgen”. Daarom enkele bedenkingen bij deze overtuiging:

• Veel van onze medewerkers zijn uitgegroeid tot experten in hun vakdomein, en bezitten kennis en vaardigheden die veel verder reiken dan die van hun leidinggevenden.
• Leidinggevenden dienen steeds meer op afstand aan te sturen op meerdere sites tegelijkertijd. Gevolg? Ze zijn steeds minder fysiek aanwezig bij hun werknemers.
• Werken op de werkvloer en in de kantoren gebeurt via PC’s en schermen die ook online toegang geven tot het internet. Het is met andere woorden niet uitgesloten dat medewerkers - ook op de werkvloer/kantoor en tijdens de werkuren – andere (privé-)dingen doen.
• En ten slotte: een artikel in The Harvard Business Review (2017) brengt een aantal spraakmakende cijfers over het voordeel van het werken op basis van vertrouwen en de impact ervan op onder andere stress, energie op het werk, productiviteit en absenteïsme.

So what?

Thuiswerk organiseren is maatwerk. Thuiswerk is niet voor elk van uw werknemers een mogelijkheid en een opportuniteit. Maak er dus in geen geval eenheidsworst van door voor iedereen thuiswerk te verplichten of te ontzeggen op dezelfde manier. Het gaat daarbij niet alleen om het al dan niet hebben van een goed ingerichte en ergonomisch correcte thuiswerkplaats of het kunnen beschikken over de juiste technische faciliteiten, maar ook en vooral om de individuele behoeften en verwachtingen van uw medewerkers. Thuiswerk vraagt dat u als medewerker in staat bent om uzelf te organiseren en uw werkdag zo goed mogelijk te gebruiken en in te delen. Het nemen van de nodige pauzes en het op tijd bewegen, gezond eten én op regelmatige basis contact houden met de collega’s en de leidinggevende, vragen enige zelfdiscipline en assertiviteit. Niet iedereen gaat hiermee even goed om en dat is een risico. Door gebrek aan directe supervisie, en de vervlechting tussen werk en privé, dreigen geëngageerde medewerkers, die bovendien perfectionistisch ingesteld én laag assertief zijn, bij thuiswerk nog meer dan in een reguliere werkcontext ten prooi te vallen aan burn-out. Lang werken en productief werken zijn geen synoniemen. Anderzijds houden sommige medewerkers ervan dat zij meermaals per dag instructies krijgen van hun leidinggevende over wat belangrijk en prioritair is.

Onze raad? Ga zeker in gesprek met elk van uw medewerkers die in aanmerking komen voor thuiswerk over hun verwachtingen en behoeften, én maak hierover goede afspraken.

Of het thuiswerk binnen uw organisatie “een blijver” is en onder welke vorm, laten wij u graag zelf beoordelen. De belangrijkste vraag die u uzelf als (bedrijfs)leider moet stellen is de volgende: denkt u dat vertrouwen geven aan uw medewerkers op vandaag een betere optie is dan controle en sturing behouden op de werkvloer? Wanneer het antwoord op deze vraag “neen” is, dan kunt u meteen ook beter afzien van het verderzetten van thuiswerk in uw organisatie. Een gemiste kans, want het aanbieden van thuiswerkmogelijkheden (waar het kan) wordt ongetwijfeld één van de argumenten in de “war on talent” naar de toekomst.